PILASTRO 01↗
Sviluppo commerciale
Da primo caso a secondo ordine. Rete agenti, KOL, segmentazione clinica e ricavi da riordini.
Clinici attivi · retentionApprofondisci →
Proposta di mandato / crescita profittevole
Da azienda specializzata a piattaforma di crescita profittevole
Proposta di valore: trasformare know-how clinico, base clienti e potenziale Cefla in un sistema replicabile di adozione, riordini, margini e cassa.
Decisione richiesta: mandato GMOrizzonte: 100 giorni → 24 mesiObiettivi subordinati alla due diligence
Ricavi BioSAFIN 2025¹€ 7,61 M+11,4% vs 2024
Utile netto BioSAFIN 2025¹€ 36.3370,48% dei ricavi
Ricavi Gruppo Cefla 2025²€ 663 MFonte ufficiale Cefla
Ambizione ricavi 2028³€ 9,1–9,9 MScenario +20–30%
La proposta di valore
Rendere ripetibile la conversione da interesse clinico a redditività.
Tre motori collegati: adozione clinica e commerciale; sinergie selettive con Cefla Medical Equipment; disciplina di execution e P&L. Il GM è responsabile dell'intero sistema, non di una sola funzione.
Esplora i primi 100 giorni →3 pilastri · 1 scorecard
Tre pilastri, tre approfondimenti operativi
Apri ciascuna area per scendere al II livello.
PILASTRO 02◎
Sinergie Cefla / export
Imaging, pianificazione e chirurgia guidata: testare il valore di un percorso integrato.
Piloti · conversioneApprofondisci →
PILASTRO 03◫
Redditività / execution
P&L per prodotto/canale, gestione sconti, disponibilità, qualità e capitale circolante.
EBITDA · DSO · rotazioneApprofondisci →
La domanda economica
Il fatturato è cresciuto nel 2025, ma l'utile netto pubblicato è sceso. La priorità è individuare la causa e costruire il ponte tra crescita e risultato operativo e identificare i driver reali.
2025: i dati di EBIT, EBITDA, COGS e capitale circolante non sono pubblicamente verificati in questa analisi. Nel simulatore sono ipotesi editabili, non dati di BioSAFIN.
La decisione da ottenere lunedì
Allineare visione, mandato e criteri di successo, prima di discutere risorse e pacchetto economico.
1
Responsabilità di P&L
Deleghe coerenti con obiettivi, organizzazione e budget.
2
Sponsorship commerciale di Gruppo
Accesso strutturato a canali/brand quando economicamente e normativamente opportuno.
3
100 giorni di validazione
Diagnosi, due piloti e business plan basato su numeri verificati.
¹ Ricavi e utile da portali terzi che riprendono dati di bilancio; verifica necessaria sui prospetti ufficiali. ² Bilancio Cefla 2025, 26 maggio 2026. ³ Obiettivo esplorativo rispetto ai ricavi BioSAFIN 2025.
Fonti e perimetro delle informazioni
Consultazione: 10 ottobre 2026 · Nessun dato confidenziale Cefla/BioSAFIN acquisito.
Le condizioni per una crescita duratura
Persone, scelte e responsabilità per sostenere l’ambizione
Governare il rischio
Continuità del business, persone, fornitori e cassa: responsabilità, segnali di attenzione e contromisure.
Apri il registro dei rischi ↗Connettere i processi
Semplificare i processi e migliorare il servizio, valorizzando le competenze digitali già presenti.
Esplora la roadmap digitale ↗Costruire il sistema di crescita
Persone, strategia, capacità di esecuzione e cassa: il sistema di guida per crescere nel tempo.
Valuta i 16 gap Scaling Up ↗Due diligence / livello di analisi
Prima i fatti, poi il piano
La fotografia pubblica suggerisce crescita del fatturato con pressione sull’utile netto. Le cause vanno accertate con un diagnostic basato su clienti, contribution margin, processi e capitale circolante.
Verificare EBITDA 2025P&L per linea · cliente · canaleDati di sell-out e riordino
Ricavi 2024¹€ 6,83 MDati portale terzo
Ricavi 2025²€ 7,61 M+€ 0,78 M
Utile 2024¹€ 135.955Margine netto 1,99%
Utile 2025²€ 36.337Margine netto 0,48%
Quattro viste da costruire nei primi 30 giorni
A
P&L per business line
WINSIX implantologia; CREA digitale/protesi; Bialigner; accessori. Ricavi, margine di contribuzione, sconti, costi commerciali e struttura.
B
Coorti clienti
Acquisiti, attivati, primo ordine, secondo ordine, 6 e 12 mesi; frequenza e perdita di clienti per segmento e agente.
C
Waterfall commerciale
Listino → sconti → ricavo netto → commissioni → margine cliente → costo servizio/training → contributo.
D
Cash conversion & operations
DSO, DIO, DPO, stock per SKU, scorte obsolete, fabbisogni e servizio; analisi non conformità e consegne.
Ipotesi diagnostiche da testare (non conclusioni)
H1 · Mix
Crescita su linee, paesi o clienti a contributo unitario inferiore.
H2 · Cost-to-serve
Training, trasferte, commissioni e supporto clinico crescono più dei ricavi.
H3 · Struttura
Investimenti e costi indiretti anticipano il rendimento atteso del business.
H4 · Componenti contabili
Ammortamenti, poste straordinarie, oneri finanziari o imposte spiegano la variazione dell'utile netto.
Non confrontare mai il valore di EBIT simulato con l’utile netto pubblicato: misurano elementi diversi.
Richiesta dati al CFO · prima settimana
| Dataset | Finalità decisionale | Frequenza |
|---|---|---|
| Conto economico 2024–2026 YTD | Bridge da crescita a EBITDA/EBIT | Mensile |
| Righe fattura per cliente / SKU / paese / agente | Mix, prezzo realizzato, coorti e retention | 24 mesi |
| CRM / training / KOL / primo caso | Conversione clinica e CAC | 24 mesi |
| Scorte / aging / OTIF / non conformità | Cash e affidabilità del servizio | 24 mesi |
| AR / AP e condizioni commerciali | DSO / DPO e capitale circolante | Snapshot + storico |
¹ Portale FatturatoItalia (2024). ² UfficioCamerale (2025). Entrambi riportano che i dati non provengono direttamente da visura camerale nell'interfaccia consultata.
PILASTRO 01 / approfondimento di II livello
Crescita commerciale
Costruire un sistema commerciale replicabile: segmentazione, supporto clinico, primo utilizzo, riordino e retention. La misura che conta non è il numero di demo ma la crescita profittevole dei clinici attivi.
Ipotesi: da validareResponsabili e risultati attesiIndicatori di attività e risultato
Tesi da testare
La presenza di agenti, formazione e prodotti clinici può essere convertita in un funnel misurabile, preservando l’autonomia del giudizio clinico.
Metodo di gestione: segmentare → testare → misurare → investire. Le decisioni sono subordinate a dati, fattibilità e compliance.
Workstream e deliverable
Workstream e risultati attesi
Responsabilità e deliverable
PRIORITÀ 01
Segmentazione clienti
Segmentare per specializzazione, numero casi potenziali, canale, capacità d’acquisto e contributo; identificare nuovi, dormienti e alto potenziale.
Output: Matrice clienti/cluster + top 50 opportunità
PRIORITÀ 02
Funnel di adozione
Disegnare il percorso lead → training → primo caso → secondo ordine → continuità; fissare definizioni uniche nel CRM.
Output: Cohort dashboard e playbook
PRIORITÀ 03
Training & clinical support
Mappare esperienza clinica, formazione, specialisti e KOL. Legare formazione e assistenza a risultati misurabili, senza influenzare impropriamente scelte mediche.
Output: Pilota con tutor clinico e follow-up 30/90 giorni
PRIORITÀ 04
Pricing e produttività canale
Controllare sconto medio, list price realization, mix, provvigioni e contributo per agente/territorio.
Output: Price corridor e scorecard agenti
Piano operativo
Attività sequenziali
GG 0–30
Ricostruire il funnel
Coorti cliente, transazioni degli ultimi 24 mesi; interviste a 10 clinici e 10 agenti; definire i 3 segmenti più promettenti.
GG 31–60
Testare l’adozione
Lanciare un pilota in due territori comparabili, con onboarding e follow-up; definire prezzi e governance sconti.
GG 61–100
Misurare il riordino
Primi KPI pilota, analisi segmenti, revisioni del playbook e piano di scaling con unit economics.
KPI e criteri
Scorecard del pilastro
IndicatoreDefinizioneCriterio
Clinici attiviClienti con acquisti ripetuti negli ultimi 6 mesiCrescita coorti positive
Tasso di 2° ordine% nuovi clienti che effettuano un secondo ordine entro 120 giorniTrend mensile
Contribution marginRicavo netto – COGS – costi commerciali attribuibiliMargine per cluster
Retention a 12 mesi% clienti ancora attivi dopo 12 mesi dalla prima venditaTrend coorti
Ricavo per agente/territorioFatturato e contribuzione per areaMigliorare mix e marginalità
Soglie e numeri vengono fissati al giorno 30. Target non supportati da baseline interna darebbero una falsa precisione.
Rischi e decisione
Rischi da governare
- Il venditore non coincide con il decisore clinico: onboarding e valutazione devono essere appropriati.
- Promozioni e sconti possono aumentare il fatturato distruggendo il margine.
- Non creare incentivi o claim non conformi alle regole applicabili ai dispositivi medici.
Decisione proposta al CEO
Avviare un programma di adozione commerciale-clinica con due territori pilota e KPI di riordino, non solo fatturato.
Prima di procedere: owner, budget, criteri di stop/go e presidio regolatorio.
Collegamento al piano integrato
Quantifica l'impatto →Il successo di questo pilastro non coincide con il suo output operativo: va misurato in ricavi profittevoli, margini incrementali, minore capitale assorbito e qualità mantenuta.
PILASTRO 02 / approfondimento di II livello
Sinergie Cefla & internazionalizzazione
Usare il portafoglio e la rete del Gruppo come vantaggio competitivo verificabile, senza presumere che ogni cliente o distributore Cefla sia immediatamente accessibile a BioSAFIN.
Ipotesi: da validareResponsabili e risultati attesiIndicatori di attività e risultato
Tesi da testare
L’integrazione tra imaging, pianificazione digitale, chirurgia guidata e impianto può generare valore per studi e professionisti, ma deve essere provata clinicamente, operativamente e commercialmente.
Metodo di gestione: segmentare → testare → misurare → investire. Le decisioni sono subordinate a dati, fattibilità e compliance.
Workstream e deliverable
Workstream e risultati attesi
Responsabilità e deliverable
PRIORITÀ 01
Mappa del valore cross-BU
Individuare touchpoint fra NewTom / MyRay, workflow digitale CREA e sistema implantare WINSIX; valutare interoperability, consenso dei partner e vantaggio clinico dimostrabile.
Output: Mappa use case e validazione tecnico-clinica
PRIORITÀ 02
Pilot commerciale congiunto
Selezionare gruppi di clienti eleggibili e partner volontari, chiarendo ownership commerciale, privacy, referral, training e margini.
Output: 20–30 opportunità qualificate + protocollo di referral
PRIORITÀ 03
Scelta di 2 mercati export
Ranking paesi per dimensione, capacità dei distributori, vincoli regolatori, prezzi, cost-to-serve e potenziale di casi clinici.
Output: Matrice paesi / shortlist / economics
PRIORITÀ 04
Offerta e pricing coordinati
Verificare pacchetti di servizi, iniziative formative o offerte complementari senza presupporre bundle o claim non autorizzati.
Output: Business case pilota e guardrail
Piano operativo
Attività sequenziali
GG 0–30
Mappare sinergie vere
Interviste con le BU Medical; audit canali e distributori; verifica compatibilità dei percorsi clinici e normativi.
GG 31–60
Disegnare due prove
Selezione pilota cross-BU e due paesi; indicatori lead, conversione, margine e requisiti partner.
GG 61–100
Primi segnali di trazione
Attivazione opportunità commerciali qualificate, verifica conversioni e unit economics; decisione go/stop.
KPI e criteri
Scorecard del pilastro
IndicatoreDefinizioneCriterio
Lead cross-BU qualificatiLead con consenso, corretto fit clinico e ownership assegnataPipeline realmente attivabile
Conversione lead→primo ordineClienti convertiti / opportunità qualificatePer origine e segmento
Contribuzione per canale/paeseMargine dopo costi commerciali, formazione e supportoGo/stop per mercato
Payback attività commercialeMargine incrementale cumulato / costo iniziativaSoglia da concordare
Partner esteri produttiviDistributori con clienti finali e riordinoNon solo accordi firmati
Soglie e numeri vengono fissati al giorno 30. Target non supportati da baseline interna darebbero una falsa precisione.
Rischi e decisione
Rischi da governare
- Vincoli contrattuali con distributori esistenti e potenziali conflitti di canale.
- Normativa MDR, indicazioni d’uso, GDPR e validazione del workflow da verificare.
- La presenza di registrazioni/marchi non equivale a vendite effettive in un paese.
Decisione proposta al CEO
Sponsorizzare un tavolo operativo Cefla–BioSAFIN e autorizzare soltanto piloti con ownership, KPI e business case.
Prima di procedere: owner, budget, criteri di stop/go e presidio regolatorio.
Collegamento al piano integrato
Quantifica l'impatto →Il successo di questo pilastro non coincide con il suo output operativo: va misurato in ricavi profittevoli, margini incrementali, minore capitale assorbito e qualità mantenuta.
PILASTRO 03 / approfondimento di II livello
Redditività, qualità & operations
Costruire visibilità economica granulare e un sistema di gestione che protegga servizio, qualità regolatoria e cassa mentre il business cresce.
Ipotesi: da validareResponsabili e risultati attesiIndicatori di attività e risultato
Tesi da testare
Una disciplina con P&L analitico, gestione ricavi/sconti, S&OP e capitale circolante può generare valore senza compromettere la qualità dei dispositivi medici.
Metodo di gestione: segmentare → testare → misurare → investire. Le decisioni sono subordinate a dati, fattibilità e compliance.
Workstream e deliverable
Workstream e risultati attesi
Responsabilità e deliverable
PRIORITÀ 01
P&L e price realization
Separare COGS, costi attribuibili, sconti e costi commerciali di WINSIX, CREA, BIALIGNER; costruire bridge vendite→margine.
Output: P&L per linea/SKU/paese + waterfall margine
PRIORITÀ 02
S&OP e disponibilità
Allineare forecast, politica scorte, produzione e domanda; monitorare fill rate, backorder, stock aging e cicli di produzione.
Output: Riunione S&OP mensile e parametri scorte
PRIORITÀ 03
Qualità e conformità
Integrare CAPA, non conformità, vigilanza, tracciabilità e design/change control nei KPI. Nessun intervento di costo deve deteriorare la sicurezza.
Output: Quality dashboard integrata e rischi operativi
PRIORITÀ 04
Working capital e cash
Migliorare DSO, DIO, DPO in modo sostenibile. Identificare il fabbisogno finanziario associato a nuovi volumi e mercati.
Output: Working capital cockpit e Power of One calibrato
Piano operativo
Attività sequenziali
GG 0–30
Baseline economico-operativa
Mappatura costo per linea, processi e stock; bridge EBITDA e net profit; dati DSO/DIO/DPO.
GG 31–60
Quick win & governance
Guardrail sconti, S&OP pilota, aging magazzino e azioni su incassi; piano CAPA condiviso.
GG 61–100
Management system
Cadence settimanale e review economica mensile; benchmark pilotati; validare piano EBITDA e cassa.
KPI e criteri
Scorecard del pilastro
IndicatoreDefinizioneCriterio
EBITDA / EBIT per lineaCosti attribuiti coerentemente e conto economico completoConfronto effettivo/budget
Prezzo netto realizzatoPrezzo medio al netto di sconti e rebateMix coerente
OTD / Fill rateOrdini in tempo e righe evase alla prima richiestaAumento servizio
Days inventory outstandingGiorni medi di scorte su COGSRiduzione stock improduttivo
DSO e DPOGiorni incasso e pagamentoCon equilibrio partner
Qualità / CAPAScostamenti e tempi di chiusura CAPAZero compromessi
Soglie e numeri vengono fissati al giorno 30. Target non supportati da baseline interna darebbero una falsa precisione.
Rischi e decisione
Rischi da governare
- Utile netto e EBIT/EBITDA non sono intercambiabili.
- Taglio costi cieco può minare compliance ISO 13485 e MDR.
- Ridurre stock senza segmentazione può aumentare stock-out e perdita clienti.
Decisione proposta al CEO
Istituire una business review mensile integrata commerciale–operations–finance con responsabilità chiare.
Prima di procedere: owner, budget, criteri di stop/go e presidio regolatorio.
Collegamento al piano integrato
Quantifica l'impatto →Il successo di questo pilastro non coincide con il suo output operativo: va misurato in ricavi profittevoli, margini incrementali, minore capitale assorbito e qualità mantenuta.
Execution system / calendario
100 giorni per rendere misurabile il piano
Non 100 giorni di studio: una sequenza con risultati concreti, decision gate e responsabilità. Tre fasi, ciascuna con una precisa decisione di investimento.
Fase 1: capireFase 2: scegliereFase 3: dimostrare
GIORNI 1–30
Dati & ascolto
- P&L analitico 2024–2026 YTD, customer/sku analytics
- 20–30 interviste: clinici, agenti, partner e funzioni interne
- Baseline quality, stock, service, DSO/DIO/DPO
- 5 KPI comuni e 3 cause di perdita di valore
Decision gate 1: diagnosi validata
GIORNI 31–60
Scelte & piloti
- Definizione segmenti e funnel clinical adoption
- Pilota commerciale su due territori
- Selezione di 2 mercati export (dopo regulatory & channel check)
- Pilota Cefla cross-BU con accordo di ownership
- Quick wins margine/cash e budget
Decision gate 2: 2 business case approvati
GIORNI 61–100
Execution & commitment
- Primi risultati dei piloti e coorti iniziali
- Test di integrazione commerciale e solidità delle opportunità commerciali
- S&OP e scorecard mensile in esercizio
- Piano 2027–2028 con capex, opex, cash e owner
- Definizione di stop/go e obiettivi definitivi
Decision gate 3: mandato di scaling
Ritmo di gestione
W
Ogni settimana · 45 minuti
Review azioni, funnel, qualità, backlog e criticità su KPI leading.
M
Ogni mese · 90 minuti
Business review commerciale-economica: marginalità, cassa, qualità, milestone e decisioni.
Q
Ogni trimestre · 2 ore
Steering Cefla: allocazione risorse, piloti, go/no-go, business plan.
Deliverable al giorno 100
- Strategia segmenti/prodotti/canali con economie unitarie.
- Pipeline consolidata e prime evidenze del funnel clinico.
- Due mercati selezionati con partner, regulatory e piani commerciali.
- EBITDA bridge e cash plan, scenari Power of One.
- Organigramma, responsabilità, budget e scorecard condivisa.
La crescita nei 24 mesi parte da questo gate, non da un numero arbitrario concordato prima di vedere i dati.
Business plan / 24 mesi
Ambizione 2028: crescita profittevole
Scenario guida da negoziare con il CEO dopo i primi 100 giorni. I numeri di crescita dei ricavi sono ipotesi: nessuna ipotesi di EBITDA target è spacciata come dato verificato.
Base 2025: € 7,61 MObiettivo +20–30%Margini e cassa: obiettivi dopo verifica
Ricavi 2025€ 7,61 MBase pubblica
Scenario +20%€ 9,13 M+€ 1,52 M di ricavi
Scenario +30%€ 9,89 M+€ 2,28 M di ricavi
Architettura del piano 2027–2028
Ricavi da clienti esistenti
Riordini, frequenza, cross-sell appropriato, maggiore adesione al percorso clinico.
Numerosità coorti × frequenza × ticket netto
Nuovi clinici e territori
Nuovi utilizzatori attivi, produttività agenti, mercati pilota con partner selezionati.
Leads × conversione × probabilità di riordino
Margini e disponibilità di cassa
Disciplina prezzi/sconti, costo dei prodotti, efficienza e giorni di capitale circolante.
Contribution margin + Power of One
Ipotesi e soglie di validazione
| Ipotesi | Come si valida |
|---|---|
| +20–30% ricavi | Bottom-up: clienti e canali, non estrapolazione automatica |
| Marginalità operativa maggiore | P&L per segmento e price waterfall |
| Export a trazione positiva | 2 piloti con contribuzione positiva al netto del cost-to-serve |
| Cash non assorbita dalla crescita | DSO/DIO/DPO e cash conversion misurati |
Ambizioni concrete, impegni sostenibili
- Incrementi certi di EBITDA senza struttura di costo validata.
- Sinergie già disponibili su tutta la base clienti Cefla.
- Adozione clinica senza prova della qualità del funnel.
- Crescita export senza regulatory e accesso commerciale.
Formula negoziale: «Accordo sull’ambizione; mi assumo la responsabilità dei target numerici una volta validata la base e concordate le deleghe».
Dalle ipotesi ai numeri
Quanto vale un punto di prezzo, un punto di costo o un giorno di circolante?
Il simulatore The Power of One trasforma il piano in un confronto economico trasparente, personalizzabile sui dati BioSAFIN quando saranno disponibili.
Management model / condizioni
Mandato, deleghe e scorecard
L’intervento ha senso se il General Manager può rispondere dei risultati e disporre delle leve per produrli. Senza un perimetro chiaro, la responsabilità del P&L resta nominale.
Reporting CEO / BU MedicalResponsabilità P&LObiettivi condivisi e responsabilità
Perimetro del mandato
- Responsabilità economica complessiva di BioSAFIN (P&L e capitale circolante).
- Coordinamento tra commerciale, clinico, operations, qualità e finance.
- Delega su organizzazione, proposta budget e priorità di investimento.
- Accordo formale sull’accesso ai canali e alle risorse di Medical Equipment.
- Cadence con il CEO per arbitrare i trade-off e rimuovere blocchi.
Incentivi e governance
- Target bilanciato: crescita profittevole + clienti attivi / riordino + cash + qualità.
- Riconoscimento di obiettivi sfidanti solo con risorse e deleghe proporzionate.
- Stop/go su piloti con economics e compliance verificati.
- Momento di valutazione finale dei 100 giorni e del mandato pluriennale.
KPI di qualità e compliance come condizioni non negoziabili; non un bonus compensabile da più fatturato.
La scorecard del GM
| Prospettiva | KPI | Cadenza |
|---|---|---|
| Crescita | Clinici attivi, nuovo → secondo ordine, ricavi netti e quota export | Mensile |
| Economics | Margine di contribuzione per canale, EBITDA, price realization | Mensile |
| Cash | DSO, DIO, DPO, stock aging, cash conversion | Mensile |
| Servizio | On-time delivery, fill rate, backorder, lead time | Settimanale |
| Qualità | Non conformità, CAPA, reclami, vigilanza e compliance | Continuo / mensile |
| Piloti | Lead qualificati, conversione, contribution margin, payback | Ogni 2 settimane |
Risk governance / qualità prima del fatturato
Proteggere la crescita: Risk Management & Resilience
Il rischio va gestito con ownership, segnali anticipatori e decisioni stop/go. Le probabilità e gli impatti riportati sono valutazioni iniziali illustrative: richiedono una verifica con QA/RA, CFO, operations e commerciali.
La quinta disciplina del piano
Crescere senza accumulare rischi invisibili
Il General Manager non gestisce il rischio come allegato di compliance: lo integra nelle scelte su mercati, investimenti, canali, fornitori, qualità e cassa.
Collega governance e Scaling Up →Risk owner + trigger + mitigazione + verifica
Registro dei rischi prioritari
Scoring P × I iniziale, non validato
Le stime di probabilità e impatto sono solo per impostare la discussione: non riflettono dati interni BioSAFIN.
| Rischio / evento | Score* | Segnale anticipatore | Risposta e owner proposto |
|---|---|---|---|
| Dati clinici e cybersecurityFurto dati, ransomware, indisponibilità servizi digitali | 16/25P 4 · I 4 | Backup non testati, MFA assente, anomalie accessi | IT + PrivacyAssessment e data mapping; backup/restore, MFA, incident response |
| Dipendenza da clinici o distributori chiaveConcentrazione delle vendite su pochi clienti/partner | 16/25P 4 · I 4 | Top-10 > soglia da fissare; perdita riordini | Direzione CommercialeDiversificare canali e clienti; coorti/retention; piani account |
| Qualità della supply chainRotture stock o fermo fornitore su componenti critici | 16/25P 4 · I 4 | OTIF fornitori; lead time e single-source | Acquisti + OperationsSupplier risk rating, scorta critica, dual sourcing qualificato |
| Liquidità da crescita non profittevoleVolumi crescono più velocemente di margini e incassi | 16/25P 4 · I 4 | DSO in aumento, aging scorte e CCC peggiora | CFO + GMRolling cash forecast 13 settimane, soglie credito, Power of One |
| Regolatorio MDR, UDI, EUDAMEDObblighi o fascicoli non aggiornati per mercati/prodotti | 15/25P 3 · I 5 | Certificati o documenti in scadenza, gap audit | QA/RAMatrice requisiti per SKU/paese; audit gap e remediation; stop/go nuovi mercati |
| Sicurezza e performance prodottoReclami, eventi e azioni correttive che impattano pazienti | 15/25P 3 · I 5 | Trend reclami, CAPA oltre SLA, non conformità | QA/RA + OperationsTrend PMS, CAPA tempestive, root cause, test richiamo |
| Dipendenza da persone chiaveKnow-how tecnico o clinico concentrato in poche persone | 12/25P 4 · I 3 | Ruoli non sostituibili, colli di bottiglia | GM + HRFACe, skill matrix, cross training e successione |
| Ritardi nel workflow CREAErrori di file, rework o tempi di consegna discontinui | 12/25P 3 · I 4 | Lead time, first pass yield, reclami | Responsabile CREAStandard casi e intake, check CAD, monitor SLA e root cause |
| Export / compliance distributoriPaesi, canali e contratti non coerenti con requisiti locali | 12/25P 3 · I 4 | Ordini bloccati, import approvals, claim non validati | Export + QA/RACountry gate e due diligence distributori, audit promozione |
| Fuga di margine per pricingSconti/commissioni/mix non monitorati | 12/25P 4 · I 3 | Prezzo netto e margine per SKU/cliente in calo | Commerciale + FinancePrice corridor, approvazioni sconti, waterfall margini |
| Business continuity / reputazioneInterruzione IT, produzione o distribuzione e danno ai clinici | 12/25P 3 · I 4 | Incidenti, SLA violati, tempi recupero non testati | GM + Operations + ITBCP, test periodico e comunicazioni verso clienti |
| Integrazione inefficace con CeflaCross-BU privo di owner e conflitti con canali esistenti | 9/25P 3 · I 3 | Lead non assegnati e piloti senza sponsor | GM + Sponsor CeflaMandato, ownership dei lead, dashboard e piloti go/no-go |
* Priorità illustrativa: probabilità 1–5 × impatto 1–5. Fasce: 1–7 bassa, 8–14 media, 15–25 alta. In workshop aggiornare con evidenze, controlli e rischio residuo.
Tre linee di presidio, non tre livelli burocratici
01 / PREVENZIONE
Primo presidio: process owner
Commerciale, operations e responsabili di processo mantengono controlli operativi, valutano nuovi rischi e registrano incidenti e near miss.
02 / CONTROLLO
Secondo presidio: QA/RA, finance, IT
Presidio indipendente su vigilanza dispositivi, conformità, cybersecurity, crediti, privacy e rischio finanziario.
03 / ESCALATION
Terzo presidio: GM + Gruppo Cefla
Revisione trimestrale dei top risk, escalation su eventi critici, piani di continuità e decisione sulle soglie di rischio accettabili.
Processo operativo in 90 giorni
- 0–30 gg: workshop con le funzioni; mappa rischi, classificazione e controlli esistenti.
- 31–60 gg: assegnare risk owner, soglie e contingency per 10 rischi prioritari.
- 61–90 gg: risk review mensile, test di continuità sui rischi più critici e reporting al CEO.
Regole di salvaguardia
- Nessuna crescita giustifica deroghe a sicurezza, qualità e conformità regolatoria.
- Qualificare fornitori critici e second source dove tecnicamente e normativamente possibile.
- Piani post-market, reclami, CAPA, tracciabilità UDI e incident response in coerenza con il sistema qualità.
- Verificare con QA/RA l’applicabilità dei moduli EUDAMED e le scadenze effettive.
KPI guida: incidenti e near miss critici, CAPA oltre scadenza, fornitori critici senza contingency, crediti scaduti, vulnerabilità informatiche aperte e rischi elevati senza owner.
Fonti per la validazione
Digital growth enabler / dati e workflow
Digitalizzazione: dalla tecnologia al vantaggio competitivo
BioSAFIN dispone già del CREA Digital Centre e di attività CAD/CAM. La sfida è collegare customer journey, workflow clinico-digitale, qualità e dati gestionali senza sovrapporre strumenti.
Progetto trasversale / crescita scalabile
Un percorso clinico-commerciale digitale, misurabile end-to-end
Dalla formazione del clinico al primo caso, dall’ordine e riordino fino al flusso CAD/CAM di CREA e alla customer experience: una vista condivisa e una sola definizione del dato.
Architettura target: un unico filo digitale
Evitare nuove piattaforme prima di inventariare quelle esistenti
01 / CLIENTE
Acquire & Activate
CRM e marketing: pipeline, formazione, primo caso, conversione a secondo ordine, assistenza.
02 / WORKFLOW
Design & Deliver
CREA Digital Centre: richiesta digitale, librerie CAD, progettazione, validazione, produzione e SLA.
03 / QUALITÀ
Quality & Trace
QMS, documentazione regolatoria, lotti/UDI, reclami, CAPA, autorizzazioni e audit trail.
04 / CONTROLLO
Measure & Decide
ERP + BI: margine per cliente/SKU, forecast, scorte, DSO, ROI piloti, dati di adozione.
Roadmap di digitalizzazione prioritaria
Tempi e costi orientativi, da stimare dopo assessment IT e sicurezza
| Priorità / iniziativa | Deliverable & KPI | Tempo | Costo | Responsabile proposto |
|---|---|---|---|---|
| D01 · Inventario sistemi, dati e sicurezza | Mappa applicazioni CRM/ERP/QMS/CREA, data owner, data flowKPI: 100% sistemi critici inventariati | 0–30 gg | Basso | GM + IT |
| D02 · Data dictionary e qualità dati | Master data cliente, SKU, prodotto, paese e margineKPI: % record completi e univoci | 0–60 gg | Basso | Finance + IT |
| D03 · CRM funnel clienti/clinici | Lead → formazione → primo caso → secondo ordine → riordinoKPI: Secondo ordine a 120 gg | 30–100 gg | Medio | Commerciale |
| D04 · Dashboard margini e circolante | Ricavi netti, prezzo, contribution margin, DSO/DIO/DPOKPI: Chiusura reporting e marginalità per coorte | 30–100 gg | Basso–Medio | CFO |
| D05 · Digital customer service & ticket | Traccia richieste e problemi con SLA, senza disperdere la storiaKPI: First contact resolution, SLA | 2–5 mesi | Basso–Medio | Customer Care |
| D06 · Workflow ordini/casi CREA | Ticket per caso, input CAD/CAM, validazioni, consegnaKPI: First pass yield, lead time, rework | 3–9 mesi | Medio | CREA + IT |
| D07 · Integrazione CRM-ERP | Stato ordini, listini, credito, disponibilità, riordiniKPI: % ordini senza re-input | 4–10 mesi | Medio | IT + Finance |
| D08 · Digital QMS e CAPA | Reclami, risk review, non conformità, tracciabilitàKPI: CAPA entro SLA, tracciabilità | 4–12 mesi | Medio–Alto | QA/RA |
| D09 · Cybersecurity e privacy baseline | MFA, backup verificato, accessi per ruolo, formazioneKPI: MFA copertura, backup restore, remediation | 0–6 mesi | Medio | IT + DPO/Privacy |
| D10 · Portale clienti/distributori | Riordino, documenti e storico con autorizzazioniKPI: % ordini digitali, ticket evasi | 9–18 mesi | Alto | Commerciale + IT |
| D11 · Sales enablement clinico digitale | Materiali approvati, formazione e strumenti per agentiKPI: Adozione e conversione post-training | 4–9 mesi | Medio | Commerciale + Medical |
| D12 · Forecast e S&OP guidati da dati | Coorti e forecast SKU collegati a disponibilità e scorteKPI: Accuracy forecast, stockout e DIO | 9–24 mesi | Medio–Alto | Operations + Finance |
Tre onde in 24 mesi
0–100 gg
Fondazioni e quick win
Assessment applicativo e data quality; definizione dei dati cliente e prodotto; un funnel CRM pilota e dashboard margine/DSO.
4–12 mesi
Integrazione misurabile
Integrare ordini, casi CREA, supporto, tracciabilità e BI; workflow standard e misure di adozione.
12–24 mesi
Scalare e automatizzare
Portale clienti/distributori selettivo, forecasting avanzato e automazione documentale, solo dopo le prove di valore.
Quattro condizioni di successo
- Process owner, business case e KPI di adozione per ogni iniziativa.
- Protezione dati clinici/personali: GDPR, accessi per ruolo, accordi con responsabili del trattamento.
- Cybersecurity-by-design: backup e test restore, MFA, logging e continuità operativa.
- Tracciabilità, validazione software nei processi soggetti al sistema qualità e change control.
Non trattare il software come obiettivo. Misurare meno errori, più riordini, tempo ciclo più corto, servizio migliore e liquidità liberata.
North Star e indicatori digitali
Clinici attivi
% di clinici che acquistano e riordinano con regolarità, misurata per coorte.
Lead-to-second-order
Tempo e conversione da contatto a secondo ordine, esclusi duplicati.
Digital order-to-delivery
Lead time, primo pass yield, rework, consegne puntuali e costo per caso CREA.
Scaling Up / People · Strategy · Execution · Cash
Scaling Up: il sistema per una crescita sostenibile
Gap analysis proposta rispetto a Verne Harnish. Non è una diagnosi di maturità effettiva di BioSAFIN: gli elementi elencati devono essere verificati con il CEO e il leadership team.
Dalla strategia a un sistema di management
Il collo di bottiglia della crescita non deve diventare l’organizzazione
Il piano di BioSAFIN deve poggiare su quattro decisioni coerenti: persone giuste, strategia distintiva, execution ripetibile e cassa per finanziarla. Risk & Digital sono abilitatori trasversali.
Scaling Up 4D · dalla strategia al sistema di direzione
I quattro ambiti Driver, Demands, Disciplines e Decisions formano un solo sistema di governo. La tabella confronta ciò che è descritto nel progetto, non ciò che BioSAFIN ha già realizzato.
1 / ACCELERATORI
Driver
Coaching, apprendimento continuo, tecnologia per la responsabilizzazione.
2 / EQUILIBRIO
Demands
Persone (collaboratori, clienti, Cefla) e processi (make, buy, sell, recordkeeping).
3 / DISCIPLINA
Disciplines
Poche priorità, dati quantitativi e qualitativi, ritmo delle riunioni.
4 / SCELTE
Decisions
People, Strategy, Execution e Cash: decidere bene e rispondere dei risultati.
La copertura indica il livello di dettaglio del piano. Lo stato di attuazione, compilabile nell’editor interattivo, resta “Da verificare” finché non sono disponibili riscontri interni. Evitare duplicazioni: ogni esigenza rimanda alla sezione che già la presidia.
0/17confermati con evidenze
| 4D / Elemento | Copertura nel piano | Decisione da rendere operativa | Owner / Quando | Stato reale |
|---|---|---|---|---|
| DriverCoaching | Scoperto Leadership e responsabilità trattate, coaching non formalizzato. Vai alla sezione → | Prevedere coaching mirato al GM e ai responsabili su delega, decisioni, feedback e gestione dei conflitti. Output: Percorso concordato, obiettivi e primi 1:1 strutturati | GM / HR CeflaEntro 60 gg | |
| DriverApprendimento continuo | Parziale Sviluppo competenze richiamato, senza percorso condiviso. Vai alla sezione → | Definire learning agenda trimestrale: settore clinico, key account, export, gestione manageriale e strumenti digitali. Output: Skill gap e piano formativo con verifica di applicazione | GM / ResponsabiliEntro 60 gg | |
| DriverTecnologia per la responsabilizzazione | Parziale Roadmap digitale ampia; non ancora definita una vista unica delle decisioni. Vai alla sezione → | Unificare poche misure guida, owner, decisioni e azioni; partire dai sistemi esistenti, non da un nuovo software. Output: Management scorecard usata nelle riunioni | GM / Finance / ITEntro 100 gg | |
| DemandsPersone: collaboratori | Parziale Ruoli, deleghe e successione presenti; ascolto e motivazione meno espliciti. Vai alla sezione → | Introduzione di colloqui strutturati, ascolto trimestrale e piano sui ruoli critici. Output: Mappa competenze, rischi persone e piano di sviluppo | GM / ResponsabiliEntro 60 gg | |
| DemandsPersone: clienti | Presidiato Funnel, adozione clinica, retention, rete commerciale e customer value trattati. Vai alla sezione → | Integrare interviste e cause di abbandono con la revisione mensile di crescita e prodotto. Output: Voice of customer con decisioni e follow-up | Commerciale / GMEntro 60 gg | |
| DemandsPersone: proprietà e Gruppo | Parziale Mandato e reporting CEO Cefla presenti; stakeholder balance da esplicitare. Vai alla sezione → | Concordare ambizione, limiti di rischio, investimenti e benefici attesi per Cefla e BioSAFIN. Output: Mandato, decision rights e criteri di successo | GM / Sponsor CeflaEntro 30 gg | |
| DemandsProcessi: Make | Parziale S&OP, disponibilità, produttività e qualità regolatoria già trattati. Vai alla sezione → | Definire i processi critici make con process owner, livelli di servizio e colli di bottiglia. Output: Mappa processo ordine-consegna e due priorità operative | OperationsEntro 60 gg | |
| DemandsProcessi: Buy | Parziale Fornitori, stock e termini di pagamento considerati soprattutto come rischi o cassa. Vai alla sezione → | Integrare vendor performance, rischio fornitura, make-or-buy e capitale circolante. Output: Scorecard fornitori e scelte make/buy motivate | Acquisti / OperationsEntro 100 gg | |
| DemandsProcessi: Sell | Presidiato Pipeline, pricing, coorti clienti, agenti, mercati e vendite ricorrenti approfonditi. Vai alla sezione → | Standardizzare dal lead al riordino, con responsabilità commerciale e feedback clinico. Output: Funnel misurato e playbook di vendita | CommercialeEntro 60 gg | |
| DemandsProcessi: Recordkeeping | Parziale P&L, CRM, ERP, BI e QMS previsti; integrazione e qualità dei dati non ancora misurate. Vai alla sezione → | Definire anagrafiche, ownership dei dati, riconciliazioni economiche e report gestionali affidabili. Output: Single source of truth per P&L, clienti e cash | Finance / ITEntro 100 gg | |
| DisciplinesPriorità | Presidiato OPSP, priorità 100 giorni e obiettivi trimestrali già previsti. Vai alla sezione → | Concordare un solo Critical Number e non più di 3–5 priorità per trimestre, con un owner ciascuna. Output: One-Page Strategic Plan condiviso | GM / Leadership teamEntro 60 gg | |
| DisciplinesDati quantitativi e qualitativi | Parziale KPI economici e commerciali robusti; ascolto clienti/collaboratori ancora da strutturare. Vai alla sezione → | Associare indicatori anticipatori a interviste, reclami, segnali dal mercato e osservazioni del team. Output: Scorecard integrata numeri + insight qualitativi | Finance / Commerciale / HREntro 60 gg | |
| DisciplinesRitmo delle riunioni | Parziale Review di management previste, ma ritmo quotidiano-trimestrale-annuale non sistematizzato. Vai alla sezione → | Introdurre brevi daily per eccezioni, weekly sui blocchi, monthly P&L/cash, quarterly strategy, annual plan. Output: Calendario meeting e action log Who–What–When | GM / Leadership teamEntro 30 gg | |
| DecisionsPeople · responsabilità e motivazione | Presidiato Già una delle 16 capacità valutate; serve evidenza sulle persone reali. Vai alla sezione → | Verificare leadership team, ruoli, feedback e responsabilità con interviste e risultati. Output: FACe e piano sviluppo ruoli chiave | GM / HREntro 60 gg | |
| DecisionsStrategy · crescita selettiva | Presidiato Segmenti, vantaggio distintivo, mercati, sinergie e OPSP presenti. Vai alla sezione → | Confermare dove competere, con quali clienti e su quali offerte non investire. Output: Priorità mercati/prodotti e stop-list | GM / CommercialeEntro 60 gg | |
| DecisionsExecution · margine e tempo | Presidiato Roadmap, PDCA, KPI, ownership e operations già previsti. Vai alla sezione → | Misurare tempo di attraversamento delle decisioni e capacità di chiudere le priorità. Output: Critical Number e accountability sulle 3–5 priorità | GM / OperationsEntro 100 gg | |
| DecisionsCash · capacità di finanziare la crescita | Presidiato Power of One, DSO/DIO/DPO, capex gates e cash forecast presenti. Vai alla sezione → | Calibrare il simulatore sui dati reali e introdurre previsioni di cassa a 13 settimane. Output: Cassa previsionale e decisioni di investimento | Finance / GMEntro 60 gg |
Le valutazioni iniziano vuote. Non attribuiamo livelli di maturità a BioSAFIN senza verifiche.
Ritmo di direzione proposto
Le discipline 4D diventano decisioni, non riunioni aggiuntive senza risultato.
| Ritmo | Formato | Decisioni e informazioni | Owner proposto |
|---|---|---|---|
| Daily | 10 minuti per funzioni, se necessario | Eccezioni cliente, sicurezza e ostacoli del giorno | Responsabili operativi |
| Weekly | 45 minuti team di direzione | Priorità, indicatori anticipatori, ostacoli e Who–What–When | GM |
| Monthly | 90 minuti business review | P&L, clienti, redditività per canale, cash e rischi | GM + Finance |
| Quarterly | Mezza giornata di revisione strategica | Critical Number, 3–5 priorità, competenze e investimenti | GM + Leadership team |
| Annual | Strategic planning / budget | Strategia triennale, successioni, investimenti e capacità organizzativa | GM + Sponsor Cefla |
Risultati da misurare, non da promettere
Oltre ai numeri economici, controlliamo se la squadra è più autonoma.
Ricavi per cliente attivo, ricorrenza ordini e margine di contribuzione
Espansione solo dove il ritorno commerciale è dimostratoEBITDA / EBIT e margine per segmento
Obiettivi dopo conferma delle basi economicheCash conversion cycle, forecast 13 settimane e cassa operativa
Nessuna crescita senza copertura del fabbisognoDecisioni prese ai livelli delegati, blocchi risolti e tempo GM liberato
Deleghe reali e risultati sostenuti dal teamI risultati economici mostrati nelle presentazioni Scaling Up (per esempio 2× cash flow, 3× redditività e 10× valore) sono esempi promozionali del framework: non sono previsioni né impegni per BioSAFIN.
Le 16 condizioni da verificare
Valuta la maturità: 0 assente · 1 parziale · 2 operativo
La valutazione è vuota per scelta: non disponiamo di evidenze interne per attribuire punteggi a BioSAFIN. Le risposte restano salvate solo in questo browser.
0/16 valutateSeleziona uno stato per ogni capacità.
People
0/4 valutate
Strategy
0/4 valutate
Execution
0/4 valutate
Cash
0/4 valutate
| Decisione / capacità | Gap da verificare | Output nei primi 100 giorni | Stato |
|---|---|---|---|
| People Leadership team allineato e sano | Riunione di allineamento, aspettative e decision rightsPriorità: Alta | Team charter e ruoli decisionali | |
| People FACe: responsabilità funzionali | Non sono documentati owner e backup per ciascuna funzionePriorità: Alta | FACe e mappa process owner | |
| People A-player e successione | Necessari criteri di performance e successione ruoli criticiPriorità: Media | Skill matrix e succession plan | |
| People Accountability e feedback | Da verificare 1:1, deleghe e obiettivi individualiPriorità: Media | Cadenza 1:1 e scoreboard persona | |
| Strategy Purpose, core values e BHAG | Serve un indirizzo di lungo termine condivisoPriorità: Alta | Prima colonna OPSP e BHAG | |
| Strategy 7 Strata e vantaggio distintivo | Segmentazione, differenziazione e brand promise da rendere esplicitePriorità: Alta | Analisi 7 Strata e value proposition | |
| Strategy Profit/X, unit economics e prezzi | Identificare la metrica che guida la creazione di valorePriorità: Alta | Profit/X, price waterfall, margine cliente | |
| Strategy Scelta segmenti e mercati | Rischio di crescita opportunistica senza criteriPriorità: Alta | Criteri target market e investimenti | |
| Execution OPSP condiviso 1–3 anni | Tradurre la strategia in una pagina con obiettivi misurabiliPriorità: Alta | OPSP sottoscritto dal team | |
| Execution Critical Number e 3–5 priorità Q | Manca prova di allineamento su poche priorità trimestraliPriorità: Alta | Critical Number, Rocks e owner | |
| Execution Meeting rhythm e KPI leading | Servono huddle e review basate su leading/lagging KPIPriorità: Alta | Daily/weekly/monthly/quarterly rhythm | |
| Execution Who–What–When e feedback clienti | Accountability delle azioni e voice of customer sistematicaPriorità: Media | Registro WWW e customer insight loop | |
| Cash Cash Conversion Cycle misurato | DSO, DIO e DPO non sono confermati su dati ufficialiPriorità: Alta | Cash conversion baseline | |
| Cash Power of One validato sul P&L | Ipotesi COGS, overhead e durata cicli da sostituirePriorità: Alta | Simulatore calibrato con CFO | |
| Cash Rolling cash forecast e capex gate | Crescita ed export devono essere finanziatiPriorità: Alta | 13-week forecast e soglie capex | |
| Cash Pricing e marginalità per coorte | L’effetto su prezzo, mix, sconti e clienti non è notoPriorità: Alta | Contribution bridge e customer cohorts |
One-Page Strategic Plan — la pagina che deve guidare tutto
DIREZIONE
Orientamento di lungo termine
Purpose e valori; BHAG a lungo termine; segmenti e proposta di valore; distintività e motore economico (Profit/X).
PRIORITÀ
Obiettivi traducibili in azione
Traguardi a 3 anni, obiettivi annuali, 3–5 priorità trimestrali, un Critical Number e responsabile per ciascun risultato.
PEOPLE
Capacità organizzative
Functional Accountability Chart (FACe), ownership dei processi, responsabilità su clienti, QA/RA, operations e digital.
EXECUTION
Ritmo gestionale
Huddle giornalieri essenziali, review settimanale KPI, mensile P&L/cassa, quarterly offsite strategico.
90 giorni: sequenza operativa
- CEO/GM: mandato, 3 ambizioni misurabili, confini delle deleghe; assessment delle quattro decisioni.
- Team: FACe, ruoli critici, clienti e vantaggi competitivi, baseline cash conversion cycle.
- Leadership workshop: bozza OPSP, priorità Q1, Critical Number, Who–What–When e primi dashboard.
- Primo ciclo PDCA: 6–8 esperimenti commerciali/operativi, review settimanali ed eliminazione dei blocchi.
Condizioni di crescita sostenibile
- Non spingere volumi senza una soglia minima di margine di contribuzione e servizio.
- Nessuna iniziativa deve violare qualità e obblighi regolatori.
- Ogni investimento e nuovo mercato deve avere un piano di cassa e una milestone stop/go.
- Digitalizzare i processi misurati e standardizzati: prima adottare, poi automatizzare.
Output da concordare con Bussolari
FOCUS
Entro 30 giorni
Baseline People–Strategy–Execution–Cash, mappa rischi e inventory digitale.
FOCUS
Entro 60 giorni
OPSP condiviso, responsabilità per processo e 3–5 priorità Q1.
FOCUS
Entro 100 giorni
Scorecard, cadenza management, cash scenario e 2 piloti con impatti misurati.
Framework e strumenti originali
Conclusione dell’incontro / impegni reciproci
Decisioni da condividere
Una pagina conclusiva per verificare l’allineamento con Cefla e definire i prossimi passi. Visione, piano economico e organizzazione sono già approfonditi nelle sezioni precedenti.
Ambizione condivisaMandato e autonomiaPercorso di avvio
DALLA PROPOSTA ALLE DECISIONI
Quattro decisioni per trasformare un’opportunità in un mandato concreto.
Il punto non è ripresentare la strategia: è verificare se condividiamo ambizione, responsabilità e condizioni per realizzarla.
Mandato e governance →Decisioni, non nuove analisi
Le decisioni da condividere
Quattro scelte essenziali, prima di definire obiettivi numerici e programmi di dettaglio.
DECISIONE 01↗
Ambizione di BioSAFIN
Concordare quale posizione l’azienda debba costruire nel Gruppo e nei mercati prioritari nei prossimi tre anni.
Direzione strategicaVisione →
DECISIONE 02◎
Mandato del General Manager
Definire responsabilità di risultato, autonomia decisionale e il rapporto con il leadership team e con il CEO.
Ruolo e delegheMandato →
DECISIONE 03◫
Sostegno e ruolo di Cefla
Chiarire su quali sinergie, competenze e investimenti il Gruppo intende impegnarsi e con quali referenti.
Sinergie da attivareCefla →
DECISIONE 04→
Percorso di avvio
Concordare tempi, modalità di ingresso e priorità per i primi 100 giorni, con criteri chiari per verificare i progressi.
Tempi e responsabilità100 giorni →
Dall’intesa ai prossimi passi
Non servono promesse immediate di crescita: servono decisioni e responsabilità che permettano di realizzarla.
1
Allineamento sul mandato
Condividere perimetro, deleghe, risorse essenziali e modalità di confronto con Cefla.
2
Primi 100 giorni
Ascoltare clienti e persone, verificare i dati, scegliere insieme poche priorità e i primi interventi.
3
Formalizzazione e verifica
Definire il percorso verso un accordo scritto e un primo punto di verifica con il CEO.
La conclusione ricercata
Una decisione reciproca sulla volontà di avviare il progetto e sulle condizioni per attribuire al GM piena responsabilità dei risultati.
«Condividiamo la direzione e le condizioni per realizzarla. Da parte mia c’è la disponibilità ad assumere la responsabilità del progetto, con obiettivi e deleghe concordati».
Finance lab / simulazione
The Power of One
Modello delle sette leve del conto economico e del capitale circolante. Gli importi sono simulazioni illustrative, non dati interni BioSAFIN.
Il simulatore personalizzato si attiva quando il browser consente JavaScript. Nell’anteprima protetta puoi comunque consultare gli scenari pre-calcolati qui sotto.
Scenari già calcolati · consultabili anche in anteprima
Power of One · Δ EBIT € 181.960
Δ EBIT annuo€ 181.960
Δ circolante€ 17.013
Cassa potenziale€ 198.973
Leve: prezzo 1%, volumi 1%, costi diretti 1%, overhead 1%, DSO −1 gg, DIO −1 gg, DPO +1 gg.
Prudente · Δ EBIT € 231.007
Δ EBIT annuo€ 231.007
Δ circolante€ 130.428
Cassa potenziale€ 361.435
Leve: prezzo 1%, volumi 3%, costi diretti 1%, overhead 0.5%, DSO −4 gg, DIO −7 gg, DPO +2 gg.
Ambizioso · Δ EBIT € 615.093
Δ EBIT annuo€ 615.093
Δ circolante€ 276.802
Cassa potenziale€ 891.895
Leve: prezzo 2%, volumi 10%, costi diretti 2%, overhead 1.5%, DSO −10 gg, DIO −15 gg, DPO +5 gg.
Neutro · Δ EBIT € 0
Δ EBIT annuo€ 0
Δ circolante€ 0
Cassa potenziale€ 0
Leve: prezzo 0%, volumi 0%, costi diretti 0%, overhead 0%, DSO −0 gg, DIO −0 gg, DPO +0 gg.
Anteprima protetta: simulatore non attivo. Questa visualizzazione blocca il codice di calcolo: i controlli sono disabilitati intenzionalmente. Per modificarli apri il sito pubblicato a un vero indirizzo HTTPS, ad esempio mediante Netlify Drop. Gli scenari precalcolati nella sezione sopra restano consultabili.
Piani di miglioramento delle sette leve
140 azioni selezionabili · 20 per leva · PDCA
Apri la pagina di ogni leva, seleziona le iniziative e rientra per applicare il potenziale al modello. Le percentuali sono stime di scenario e non risultati garantiti.
Prezzo · 0 selezionate ↗Volumi · 0 selezionate ↗Costi diretti · 0 selezionate ↗Overhead · 0 selezionate ↗DSO · 0 selezionate ↗DIO · 0 selezionate ↗DPO · 0 selezionate ↗
Portafoglio di miglioramento
Nessuna azione selezionata. Le stime si aggiorneranno dalle pagine di approfondimento.
Le azioni selezionate aggiornano automaticamente i valori di ciascuna leva quando ritorni qui. Puoi anche regolare ogni cursore in scatti dello 0,5%.
Simulatore personalizzabile
Baseline di partenza
Le sette leve
Δ EBIT annuo€ 181.960
Δ cassa circolante€ 17.013
Cassa potenziale nel 1° anno€ 198.973
Nel modello, l’aumento di volume aumenta proporzionalmente i COGS e può assorbire circolante. Il rilascio di cassa da DSO, DIO e DPO è distinto dall’EBIT incrementale ricorrente. Imposte e oneri finanziari esclusi.